Не могу остановиться дальше вникать в тему найма и HR. После прочтения хорошей книги по проведению интервью, решил прочитать еще одну от того же автора. Но на этот раз не очень зашло. Вероятно потому что описывается схема достаточно жесткого деления людей на типы, а мне такой подход не по душе. У меня есть стойкое мнение, что люди начинают делить людей на группы и типы для упрощения. А тут не может быть все просто, люди ведут себя по-разному, пускай даже очень часто можно заметить абсолютно одинаковые реакции и шаблонные поведения. Есть выраженные характеристики поведения, которые совпадают и на которые можно ориентироваться, но когда начинают сознательно делить на определенные группы, это очень легко превращается в крайности, которым безоговорочно придерживаются. Сверхобобщение, деление на черное или белое и прочие логические ошибки, потому что так становится сразу проще. Вот у нас есть чувак, он интроверт, а значит не сможет делать то-то, будет вести себя так-то и никак и иначе – ну, тут все понятно!
Но так или иначе полезные мысли тут есть, даже можно составить очередной список вопросов кандидатам.

Для драйвера характерная установка “Если могу я, могут и все!”. Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка “Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!”

Тимбилдеру сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстоянная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.

Вопросы для определения типажа сотрудника.

Процесс/Результат

• Опишите свою работу за последний [период]
• Что самое главное в работе [профессия]?
• Как оценивается эффективность [профессия]?
• Что определяет успешность [профессия]?
• Опишите основные действия успешного [профессия]?
• Выделите наиболее важные слагаемые успеха той или иной работы?
• Перед вами стоит новая рабочая задача. Какой вопрос будет для вас более важен: как ее выполнять или зачем?
• Вы преуспели в жизни. Опишите это состояние
  Индикаторы процесса:
• Глаголы несовершенного вида (делал, говорил, писал)
• Существительные, обозначающие процессы (общение, переговоры, анализ)
• Описание “как” (каким образом)
  Индикаторы результата:
• Глаголы совершенного вида (сделал, сказал, написал)
• Существительные, обозначающие результаты (сделка, результат, бонусы)
• Описание “зачем”(для того, чтобы)

Содержание/Окружение

• Опишите, чем вы занимались на последнем месте работы
• Почему вы выбрали такую профессию?
• Как вы выбирали последнее место работы?
• С какими сложными ситуациями вы сталкивались?
• Приведите пример наиболее интересных рабочих задач
• Расскажите о своем достижении, которым вы больше всего гордитесь / о котором приятно вспомнить
• Приведите пример критериев успех в работе, которые вы учитывали/учитываете
• Что самое главное для успешного учителя/преподавателя?
  Индикаторы содержания:
• Упоминание содержательных объектов без упоминания людей (отчеты, сделка, анализ)
• Значимые факторы выбора/ принятия решений /критерии успеха не связаны с людьми (план, методики анализа)
  Индикаторы окружения:
• Упоминание людей (клиенты, коллеги) или ситуаций, связанных со взаимодействием с людьми (переговоры, консультирование)
• Значимые факторы выбора / принятия решений / критерии успеха связаны с людьми (тип клиентов, коллеги, взаимодействие с другими)

Внешняя референция/Внутренняя референция

• Назовите ваши сильные стороны как специалиста? Почему вы так считаете?
• Хороший ли вы специалист? Почему так думаете?
• Как вы оцениваете свою работу? Почему?
• Хороший ли вы коллега? Почему?
• Хороший ли вы руководитель? Почему?
• Хороший ли вы организатор? Почему?
• Хорошо ли вы справляетесь с [задача]? Почему?
  Индикаторы внешней референции:
• Ссылка на внешнюю оценку (меня хвалили, наградили, стал лучшим, не было претензий), в том числе и формальную, официальную (сертифицирован, прошел аттестацию)
• Ссылка на объективный результат (хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
  Индикаторы внутренней референции:
• Слова-ссылки на собственное мнение (считаю, знаю, вижу, мне кажется)
• Ссылка на субъективный результат (я хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
• Модель “сам доволен / не доволен” (мне хватает моего опыт, я уверенно себя чувствую в этом, я профессионал)

“А какая у вас система мотивации?” – “Очень простая – либо ты у нас работаешь, либо нет!”. Людям в этой ситуации некуда деваться. Кроме того, такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складкой персонал и т.п. Любое послание или индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю.

При преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней – на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми.

Продажа задачи. “Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы или минусы?” Это позволяет понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. “Как ты считаешь какой план лучше сработает: А или Б?”

Наращивание внутренней референции. Никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать: “Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?” Не говорим сотруднику что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат. Осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию и т.п.

Также в книге есть подробная табличка с кучей вопросов для оценки по методу 360. Прям ее перепечатывать я не стану, конечно, но как инструмент для тех, кто это использует, будет очень удобно.

Goodreads